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| 中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)無(wú)可辯奪的超越？ |
| 發(fā)布日期: 2019-06-06 瀏覽次數(shù): 1423 新聞編輯: 華寶集團(tuán) |
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正如喬布斯所說(shuō)，如果你想要領(lǐng)先，就必須要?jiǎng)?chuàng)新，因?yàn)檫@是領(lǐng)先者與跟隨者的根本區(qū)別。 在這篇文章中，我們提出了一個(gè)慎思行的長(zhǎng)期研究結(jié)論——如果一家企業(yè)想要在當(dāng)下積蓄變革與發(fā)展的力量，實(shí)現(xiàn)無(wú)可辯奪的超越，就必須建立“戰(zhàn)略三觀”：高層的戰(zhàn)略歷史觀、中層的戰(zhàn)略條件觀、基層的戰(zhàn)略實(shí)踐觀。 希望讀者們能夠喜歡今天的文章，也歡迎各位能夠與我們有更多的交流與探討的機(jī)會(huì)。更希望這些在企業(yè)中承擔(dān)管理責(zé)任的朋友們，能夠真正理解戰(zhàn)略的本意，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)所在的企業(yè)“浴火重生”。 那美國(guó)商業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展史告訴了我們什么呢？其實(shí)告訴我們最重要的一點(diǎn)，就是前面我們所說(shuō)的戰(zhàn)略的本意，也就是：戰(zhàn)略就是為了在充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，創(chuàng)造獨(dú)特性，走出前人沒有走過(guò)的路經(jīng)，所以領(lǐng)先者從來(lái)都不會(huì)相似。 當(dāng)然這個(gè)不是我這么講，而是戰(zhàn)略大師們講的，從布魯斯亨德森，到邁克爾波特和金偉燦，再到近幾年比較火的PayPal的創(chuàng)始人、《從0到1》的作者彼得?蒂爾都在這么講。 雖然他們來(lái)自頂尖學(xué)府、咨詢公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等不同的機(jī)構(gòu)，但是他們都一致認(rèn)為，這些領(lǐng)先者，一定有著各不相同的優(yōu)勢(shì)和主張，也采取了各自不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和人才戰(zhàn)略，所以才使得他們的成功各不相同，是獨(dú)特的。 所以說(shuō)回到華為，正是他大手筆的研發(fā)投入和大踏步的引進(jìn)西方管理、獨(dú)特的員工持股制度和客戶中心化思想，才造就了他們的獨(dú)特性，獲得了今天的成功。 當(dāng)然，大家可能覺得并不一定是這樣，肯定有反例，因?yàn)槭袌?chǎng)這么大肯定有相似的領(lǐng)先者，最典型的不就是麥當(dāng)勞和肯德基，可口可樂和百事可樂么，他們很相似不也都挺成功的么？確實(shí)，都是賣漢堡，賣可樂的有什么不同的。 事實(shí)上大家可能并不真正了解這幾家公司，的確可口可樂和百事公司一開始都是一直在賣可樂，而且也一度打得不可開交。 但是，如果大家真了解這兩家公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然同為百年企業(yè)，市場(chǎng)覆蓋也超過(guò)了200個(gè)國(guó)家，但是他們的核心戰(zhàn)略卻是不同的，可口可樂只賣飲料，它的方式是通過(guò)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)品牌影響，來(lái)通過(guò)渠道擴(kuò)張來(lái)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。 而百事則是專注于通過(guò)創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)健康生活，因?yàn)樗麄円呀?jīng)是一個(gè)食品和飲料業(yè)務(wù)各占一半的快銷產(chǎn)品集團(tuán)了。所以，這兩家企業(yè)的思路已經(jīng)完全不一樣了。 再說(shuō)說(shuō)麥當(dāng)勞和肯德基，其實(shí)肯德基只是百勝餐飲集團(tuán)下的一個(gè)品牌而已，雖然他們同樣是做餐飲。但是麥當(dāng)勞是靠著快起家的，他們的核心思路是以更快的速度創(chuàng)造客戶滿意，而百勝的英文名叫Yum其實(shí)是好吃的意思，所以他們的核心思路是以更多風(fēng)味提升客戶體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)的是口味，所以他們旗下才有必勝客等其他不同的品牌。 這里面還有一點(diǎn)大家可能不知道的是，其實(shí)百勝餐飲集團(tuán)，實(shí)際上是1997年從百事可樂分出來(lái)的，這樣大家就可以理解，為什么肯德基只跟百事可樂合作，而麥當(dāng)勞只跟可口可樂合作的這種獨(dú)特的合作關(guān)系了。 所以這些領(lǐng)先企業(yè)，看似相同，實(shí)際上他們的戰(zhàn)略是完全不同的，而這才形成了他們的獨(dú)特性。 所以我們說(shuō)領(lǐng)先者所做的事情才更接近戰(zhàn)略的本意，其實(shí)這個(gè)道理并不難理解，首先你作為領(lǐng)先者，你是沒有先例可循的，所以必須自己給自己想辦法，自己給自己找方向。 如果你是跟別人類似的企業(yè)，那即便你因?yàn)橐?guī)模獲得了暫時(shí)的領(lǐng)先，只要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)存在，這個(gè)領(lǐng)先就時(shí)刻有被顛覆的危險(xiǎn)，關(guān)于這點(diǎn)大家不妨想想小黃車的案例。所以我們才講真正的領(lǐng)先者一定是跟追求戰(zhàn)略的本質(zhì)，也就是創(chuàng)造獨(dú)特性。 大家可能還記得剛才的跟隨者戰(zhàn)略是有個(gè)四步法對(duì)吧（分別是對(duì)標(biāo)、敏捷、專注和整合），那這個(gè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略又沒有類似的分解動(dòng)作呢？基于我們對(duì)一些領(lǐng)先者的研究發(fā)現(xiàn)，是有的，為什么呢？ ? 首先，正如喬布斯所說(shuō)，如果你想要領(lǐng)先，就必須要?jiǎng)?chuàng)新，因?yàn)檫@是領(lǐng)先者與跟隨者的根本區(qū)別。 ? 而同樣就像亞馬遜的貝索斯說(shuō)的那樣，你要是想創(chuàng)新，就不能怕失敗，既然你要面對(duì)失敗，你就得堅(jiān)持長(zhǎng)期思考。 ? 而如果你堅(jiān)持長(zhǎng)期思考，而你的團(tuán)隊(duì)是短視的，肯定是不行的，所以吉姆柯林斯，也就是基業(yè)常青這本書的作者，說(shuō)老板可以建立愿景，但是必須與整個(gè)公司達(dá)成共識(shí)，否則大家就不可能長(zhǎng)期堅(jiān)持。 ? 而如果要達(dá)成共識(shí)，光是一個(gè)企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)也是不行的，必須在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成共識(shí)，這樣你就必須構(gòu)建生態(tài)。所以一如馬云所說(shuō)，你只有構(gòu)建自己生態(tài)系統(tǒng)，才能生生不息。 所以我們的結(jié)論是，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、長(zhǎng)期導(dǎo)向、價(jià)值共識(shí)和塑造生態(tài)，就是領(lǐng)先者戰(zhàn)略的核心組成部分。而堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略，我相信也是絕大多數(shù)美國(guó)企業(yè)和部分中國(guó)企業(yè)成為領(lǐng)先者的真正原因。 為什么說(shuō)部分中國(guó)企業(yè)，因?yàn)橹袊?guó)像華為和阿里巴巴這樣的企業(yè)還是太少了，而美國(guó)卻是相當(dāng)多的，從前面中美500強(qiáng)的對(duì)比里面，大家就應(yīng)該看到了。 那美國(guó)為什么就有那么多企業(yè)能夠通過(guò)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)自身的發(fā)展呢？ 這不能不說(shuō)跟美國(guó)商業(yè)環(huán)境有關(guān)，美國(guó)到底是一個(gè)什么樣的國(guó)家，它的商業(yè)環(huán)境到底有什么樣的特點(diǎn)，我相信大家無(wú)論是否去過(guò)美國(guó)都有著自己的判斷。但是我總結(jié)了四點(diǎn)： 首先，它是崇尚自由的。這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)，從自由女神像就能看出來(lái)，美國(guó)人認(rèn)為自由民主是自己立國(guó)之基，而自由精神是他們的市場(chǎng)之魂。 國(guó)家崇尚自由，就會(huì)激勵(lì)國(guó)民追逐個(gè)人的意愿。所以在美國(guó)硅谷極客所代表的創(chuàng)業(yè)精神和白領(lǐng)精英所堅(jiān)持的管理主義，就是美國(guó)既能堅(jiān)持創(chuàng)新又能規(guī)模發(fā)展的根基和源泉。 再有，美國(guó)是個(gè)非常注重規(guī)則的國(guó)家。這點(diǎn)不但有契約社會(huì)的文化基礎(chǔ)，也有嚴(yán)刑峻法的強(qiáng)力保障，所以市場(chǎng)規(guī)則成熟規(guī)范也不容踐踏。 除了注重規(guī)則之外，美國(guó)也非常相信科學(xué)。所以他們才會(huì)如此的注重技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)抄襲這種事兒才會(huì)非常敏感，而除了技術(shù)創(chuàng)新，他們還非常注重科學(xué)管理，所以這兩點(diǎn)及決定了美國(guó)技術(shù)能夠領(lǐng)先全球，也決定了美國(guó)企業(yè)能夠不斷地自我完善。 所以從我們的研究來(lái)看，正是這四點(diǎn)才鑄就了戰(zhàn)略率先在美國(guó)融入商業(yè)領(lǐng)域，并且創(chuàng)造巨大價(jià)值的基礎(chǔ)。 崇尚自由，才有自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，追求意愿，才能有更多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，注重規(guī)則，大家才會(huì)基于市場(chǎng)規(guī)則去競(jìng)爭(zhēng)，相信科學(xué)，大家才會(huì)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理來(lái)展開競(jìng)爭(zhēng)。這樣戰(zhàn)略才會(huì)真正有意義。 那么這四點(diǎn)是如何使得戰(zhàn)略成為推動(dòng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量呢，我們進(jìn)行了更進(jìn)一步的研究，發(fā)現(xiàn)是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，最遠(yuǎn)可以追溯到1800年美國(guó)的建國(guó)初期。 這也正是面對(duì)當(dāng)前環(huán)境，企業(yè)開始越來(lái)越重視戰(zhàn)略的原因。 當(dāng)前是什么環(huán)境，我相信大家已經(jīng)感受到了，前段時(shí)間我們慎思行平臺(tái)發(fā)了一條推送——“冷”，就是這個(gè)感覺，對(duì)吧。 即便你是東方的雄獅，現(xiàn)在的國(guó)際環(huán)境、經(jīng)濟(jì)氛圍、創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)和企業(yè)圈子也讓你冷的瑟瑟發(fā)抖。 在這種環(huán)境之下，我們接觸過(guò)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)都意識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性。我可以給大家舉幾個(gè)例子： ? 我們接觸到的一個(gè)政府機(jī)構(gòu)的部門主任說(shuō)：現(xiàn)在國(guó)家都在講高質(zhì)量發(fā)展，什么叫高質(zhì)量發(fā)展，以前我們比較簡(jiǎn)單，想發(fā)展什么就給補(bǔ)貼，不想發(fā)展什么，就搞審批甚至搞罰款。現(xiàn)在顯然不能再這么干了，要精準(zhǔn)施政，怎么精準(zhǔn)施政，顯然要先研究分析，然后進(jìn)行計(jì)劃，有明確的思路才行。 ? 另外我們接觸到一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，是這么說(shuō)的：以前錢多，我們就只關(guān)注找項(xiàng)目和適時(shí)出手，算是個(gè)交易型的玩法，現(xiàn)在不行了，LP給錢謹(jǐn)慎了，股市這樣出手也困難了，所以我們就不得不在投后管理上下功夫，得幫助被投企業(yè)捋清戰(zhàn)略，提高效益，這樣才有后續(xù)的空間。 ? 我們碰到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)則提到：現(xiàn)在進(jìn)入資本寒冬，創(chuàng)業(yè)公司拿錢更困難了，所以我們就更得把自己的戰(zhàn)略想清楚說(shuō)明白，否則不僅投資人不會(huì)給錢，我們的團(tuán)隊(duì)也很難一起撐下去。 ? 另一個(gè)上市公司的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人則說(shuō)：以前我們發(fā)展比較粗放，主要靠各個(gè)部門老大自己打天下，現(xiàn)在不行了，市場(chǎng)沒那么多機(jī)會(huì)了。所以我們必須放棄過(guò)去那種鋪攤子模式，要整合所有資源，形成一個(gè)統(tǒng)一戰(zhàn)略，攥成一個(gè)拳頭打人，這樣才能在當(dāng)前的寒冬里活下來(lái)。 所以現(xiàn)在大家重視戰(zhàn)略，不是因?yàn)榭戳藨?zhàn)略簡(jiǎn)史，也不是因?yàn)殛P(guān)注了慎思行，而是因?yàn)樗麄冋嬗X得沒這個(gè)不行了。 現(xiàn)在已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)方式，提效益，指方向和攢力量的時(shí)候了。在這個(gè)時(shí)候，我們相信只有戰(zhàn)略才能在寒夜中給大家?guī)?lái)光明。 |
